妙生活关闭上海全部门店 前员工讲述为何会失败
11月底的一天，家住上海市浦东大道地铁站附近的小米准备为晚餐采购食材，她打开了社区生鲜电商平台妙生活APP，页面先是显示网络异常，而后又出现不在配送范围内的提示，小米调侃：妙生活是不是快倒闭了？
没想到，一语成谶，也就不到一月的时间，妙生活关闭了在上海的全部80家门店。
初创
与生鲜电商平台呆萝卜被爆欠薪欠款的收场不同，妙生活则显得平静很多。经济观察报接触到的一位妙生活的前员工表示，妙生活关店结清了员工的薪资以及货款，此前“合伙人制度”加盟时所缴的20万元也给予了退还。
资料显示，妙生活成立于2015年，是一家主打水果等生鲜的电商O2O平台，通过线上预订、线下实体店等方式推广生鲜销售，隶属于上海妙达电子商务有限公司。
诞生之初的妙生活带着电商网站“易迅网原班创始团队”的光环，启信宝资料显示，妙生活的三位联合创始人：董事长林敏、CEO邹志俊、CTO陈勇，此前在易迅网分别负责供应链、运营以及技术。
妙生活CEO邹志俊曾表示，生鲜就应该做到即时消费，妙生活用门店实现了两个便利：一是消费者可以到店购买，二是可以以门店为中心，附近三公里距离内送货上门。
以生鲜O2O平台为定位的妙生活，最开始就把重点落在门店上，门店既是生鲜的零售场所，又是O2O的仓，线上入口包括自营APP微信和第三方。从时间线来说，妙生活是最早期的“店仓一体”的开创者之一，因为带着新零售概念的盒马鲜生一年以后才出现，包括天天果园、每日优鲜也是后来的故事。
彼时，传统电商的大仓实现不了即时送达，另一方面，生鲜运输的损耗大、成本高，因此妙生活瞄准了上述两项痛点：即时便利、品质可控。
据悉，最初，妙生活拥有两种形式的门店：商区店（暗仓）+社区线下店，但因缺乏彼此间的配合，订单密度难以支撑，后来商区店被关停，主攻50平方米的社区店，品类以水果为主。
值得注意的是，妙生活耗费大量成本组建自己的物流团队，只有很少部分与第三方平台合作，买满29元即可免费配送。邹志俊坚信的是当门店开到一定规模时，各种优势都会显现出来。这一点也正是业内人常说的，通过规模效应降低采购成本和物流成本。
2015年，妙生活获得了来自钟鼎创投的500万美元A轮融资，此后，又有消息显示，2018年获得了今日资本的2亿元B轮融资。这时，妙生活开启了二次转型。
包括妙生活在内，生鲜电商近年来如雨后春笋般冒出，中国连锁经营协会秘书长彭建真在接受经济观察报采访时曾表示，生鲜本身是非常巨大的市场，是一个万亿级别的市场。再有，生鲜在所有的商品里购买频次是最高的，如果经营得好，可以产生非常可观的流量。
根据电子商务研究中心数据显示，2018年上半年生鲜电商交易规模为1051.6亿元，较2017年上半年851.4亿元，同比增长23.5%。2018年生鲜电商市场交易规模约为2158亿元，同比增长53.84%。
扩张
生鲜电商兴起，妙生活也加快了发展的步伐。门店从50平方米扩大到100平方米，品类从以水果为主扩展到全品类生鲜，包括水果、蔬菜、鲜肉、水产、牛奶、调味品等，SKU达到了800-1000个。
妙生活前员工向记者表示，妙生活先做水果，又增加了蔬菜、肉、零食，到后期又开始做水产。但是水产对专业性的要求更强，刚开始门店的一线员工对水产完全没有概念，都是临时培训、现学现卖，这就导致门店的水产活鲜死亡现象比较严重，损耗加大。前员工说，“他就是扩张太快了。”
妙生活的问题远不止这些，解析下来看，似乎不能将妙生活的离场简单冠上“生鲜烧钱”的名头，妙生活有其经营本质上的问题。
问题与问题之间环环相扣。该员工介绍，首先，表现在采购价格层面，门店去仓库拿货的价格甚至比个体户直接去供应链采购的价格都要高，虽然中间涉及加工厂抽成的成本，但是该价格对比来看，并不合理。这就导致毛利率低，租金较低的门店仅能维持收支平衡，租金高的门店亏损是必然。
另一个严重的问题则是采购的市场预估。该前员工表示，公司根据市场预估提前进行生鲜采购，而后门店店长提交申请订单，但是每次实际送到店的货量却是其申请的两倍甚至是三倍，“比如我们全部门店加在一起订了500斤，但他采购采了800斤，他肯定会把多的全部压到门店。我们没有这个吞吐量，他就直接拖进来了，最后根本销不出去，损耗很高。”
该员工坦言，门店扩大面积，增加品类之后，配合相应的拓客促销方案，客流量以及订单确实增多了，但繁荣仅是表象，由于上述根源问题的存在，实际利润依然很低。
事实上，在生鲜电商这条赛道上，出现了很多的选手，在“奔跑”中问题频出，关店也频繁出现。对于该现象，已经有18年从业经历的资深零售业人士刘子晗告诉记者，整个零售行业有非常多的业态，现在有人把各个业态比喻成各种各样的马匹，但是大家不知道哪匹马会跑得最快，所以就是全部放出去，看谁跑得最快，这里就需要大量养马的支出。
转型未果
在接受记者采访的妙生活前员工看来，自己当初主动从妙生活离职，原因就在于门店出现问题反馈到公司，部门与部门之间总是相互推卸责任，不能很好地调度配合，客诉问题堆积，渐渐地，一线员工便产生了不良的工作情绪，反应到工作中便是客户服务质量的下降，久而久之，客户流失。
妙生活再次转型，推出“合伙人制度”，一方面帮助门店进行扩张，另一方面似乎是为缓解繁重的资金压力。“合伙人制度”，即在妙生活工作半年以上的员工，熟悉了妙生活的模式和门店的经营状况后，可以考虑是否要投资。门店由公司控股，统一提供商品供给和物流体系，店长拥有经营权和分红权。
该员工表示，这一加盟要提供20万元的保证金，合同期是三年，但是做满一年之后，保证金会返还。但是，当他意识到妙生活存在的上述根本问题以后，他没有选择加盟，而是选择了离开。越来越多的人离开导致后来店长的选拔也变得随意，客户服务每况愈下，客户不断流失。
在经历了多起生鲜电商玩家相继出局的消息后，前瞻产业研究院判断，新零售的野蛮生长时代已经结束，新零售在经过一轮疯狂的野蛮生长之后开始进入了退坡期。但是退坡并不意味着行业发展的终结，随着永辉、苏宁、美团等多家企业的持续进入，行业将进入高度竞争的红海之中。
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